Hace algunos años Chrysler de México no estaba muy contenta con la tasa de recompra de sus clientes. En 2004 esa tasa oscilaba en 27%, es decir, que sólo 27 de cada 100 dueños de un Chrysler compraban, al cambiar de coche, de nuevo un modelo de la empresa.
Para mejorar esta métrica de éxito vital para la industria automotriz, se decidió enviar a los clientes de los diferentes modelos del grupo un cupón –válido en la compra de un auto nuevo–, que ofrecía un descuento de hasta 10,000 pesos, según el modelo que se considerara comprar. El resultado: un éxito, ya que la tasa de recompra subió 33 por ciento.
El objetivo de relatar este ejemplo es a ilustrar la diferencia entre “retención” y “lealtad”. La estrategia de Chrysler no aportó 33 puntos porcentuales, sino seis, es decir 27% son clientes leales, los cuales con o sin el descuento hubieran comprado de nuevo la marca, mientras que el otro 6% son clientes retenidos, los cuales debido a la estrategia no se fueron con la competencia. Por eso es importante destacar una gran realidad: la lealtad, una vez obtenida, es el comportamiento de recompra que no requiere de inversión, ya sea en dinero, tiempo o esfuerzo.
Es simpático, pero tome el precio o tarifa que está pagando un cliente que lleva años con usted y compárelo con el último precio que le ofreció a un prospecto para lograr cerrar la venta. A los nuevos “les baja la luna y las estrellas”, mientras que a los clientes leales muchas veces, “no les tira ni un hielo”. Sin embargo, la otra gran realidad es que no hay mucha lealtad ahí afuera.
La fórmula perfecta
Hoy ya no se habla de lealtad, sino de retención, que tiene como meta, la disminución de la tasa de pérdida o el churn rate de una empresa. Ojo, se llaman estrategias de lealtad, por el simple hecho de que suena mejor, pero son medidas de retención.
Para contestar a la pregunta ¿Qué tan importante es retener a cada uno de los clientes que se tiene? Se utiliza una métrica llamada el impacto por pérdida, que representa en porcentaje el efecto de la caída de un cliente en específico.
La formula es muy sencilla:
(Facturación del cliente / Facturación total de la empresa) X 100.
Por ejemplo, dentro de una empresa un cliente factura al mes 220 mil pesos, entre la facturación total mensual de la empresa de seis millones, representa un impacto por pérdida de 3.66 por ciento.
Una vez identificado el impacto por pérdida de cada cliente, se elabora el ranking de impacto, plasmando en un listado desde el cliente con el mayor impacto, hasta los clientes que tienen un impacto por pérdida mayor al 1% (los clientes con impacto por pérdida menor a 1% no tienen el peso suficiente para afectar la estabilidad de una empresa en caso de su caída).
Metrica Churn Rate
27.07.2008 07:19Churn Rate
Definiciones:
span style="font-family: Arial">Ejemplo:
Si los datos que tengo son;
1er periodo --> el nº de clientes (1000), el nº de altas (500), el nº de bajas (200).
2o periodo --> el nº de clientes (1300), el nº de altas (100), el nº de bajas (400).
Churn=400/1300(neto resultante de tomar 1000+500-200 del periodo anterior)
Signifia que el churn es del 30%
- Desarrollar un detallado Mapa de Abandono segmentando los Churners (abandonistas) en función de su valor y su perfil
- Identificar los Causas fundamentales del Abandono y relacionarlas con Momentos concretos en la vida del cliente
- Insatisfacción del cliente,
- Más baratos y / o mejores ofertas de la competencia,
- Más éxito de ventas y / o comercialización de la competencia,
- Razones que tengan que ver con el ciclo de vida del cliente.
- Descubrir estas causas de abandono
- Predecir los clientes con mayor Riesgo o Probabilidad de irse definiendo Reglas y Algoritmos que nos permitan predecir los abandonistas
- Establecer Alarmas y Eventos de Abandono que permitan anticiparse adecuadamente el punto de no retorno
- Seleccionar el Protocolo de Actuación por Segmento de Abandono (plan de retención y prevención del abandono)
Palabras Claves:
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